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正方策划

赵巍

 
 
 

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无国界的世界  

2017-03-15 14:27:44|  分类: 营销策划,策划公 |  标签: |举报 |字号 订阅

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大前研一

构建公司战略的五个C

  在日本,尽管我需要花时间写作和管理麦肯锡公司,但我大部分时间还是花在战略领域。每天,我与经济体三巨头(美国、欧洲、日本)及亚洲新兴工业化经济体的那些高级经理们一起工作,帮助他们制订和执行战略。我从未发现有什么公式或法则可使事情进展顺利。正如我首次在《企业参谋》里描述的,有效的战略不是来自具体的分析,而是来自一种特定的思想状态。这种思想状态中的顿悟和追求成功的动机,通常意味着使命感,激发了思考的过程。基本上,这个思考过程是创造性的、凭直觉的,而不是理性的。战略家们并没有摒弃分析。事实上,不经过分析,他们是无法制订战略的。不过,他们只是利用分析来激发创意过程,或是对突发的想法进行验证,或是解析他们的战略内涵,或是确保那些看似“疯狂”却深具潜力的想法得以成功实施,否则,这些想法可能永远无法付诸实施。如同伟大的艺术品或伟大的科学发明一样,伟大的战略在制订过程中虽需熟练的技巧,但根本却源于顿悟,而这是有意识的分析所不能及的。

  直到今天,我这个观点也无甚改变。某些概念和方法,比如说战略自由度或者成功的关键因素,有助于激发战略家的创造力。在一个更为混乱、更不稳定的世界,对市场、客户及产品进行基于事实的分析(如果可能的话)比什么都重要。但它们就像调色板上的颜料,只是战略家们构思蓝图的素材。

  抛开所有的教科书不谈,对我而言,真正的公司需要有真正的战略,这是本质的、恒定的事实。不过,早先我曾主张,好的战略必须具备三个关键点,并实现三者之间的平衡。这三个关键点包括客户(customers)、竞争对手(competitors)及公司(company,一个组织独特的优势和劣势),我称之为“战略三角”。现在,由于真正的关联经济的出现,清单上必须添加另外两个C:一个C是“国家”(country),指由政府建立的种种不同的环境,全球组织都必须在其中运作。另一个C是“货币”(currency),因为这些组织都受到汇率波动的影响。

  这两个C变得如此重要,以至于不真正重视它们,任何一家负责任的公司都无法在无国界的环境下运营。它们不再仅仅作为背景因素来验证“战略三角”的分析结果。相反,它们是战略构思中必须涵盖的因素。考虑到外贸政策的突变或汇率的突然波动,会使一个辉煌的战略演变成血本无归的败局,因此,应对这些风险的措施应该作为战略的核心被提出来,切忌在思考战略时忽略这些因素,否则事后追悔莫及。

  客户:需求导向的力量

  关于全球化产品,你或许已经知道很多,并且认识到没有多少产品称得上是全球化的。但新兴的全球化细分市场,大多集中在特定的国家。比如,虽然其他地方的越野车市场份额也在增长,但大部分还是集中在美国。重要的是,客户拥有左右厂商命运的力量。这种力量,部分源于客户缺乏忠诚度。

  在大选中,经济民族主义大行其道,并对立法机构的决策产生影响,同时也影响了特定利益集团的诉求。然而,当个人“用钱包投票”时,即当他们走进欧洲、美国及日本的商店或展览厅时,却早已忘记了那些花言巧语或流言飞语。

  你会出于民族主义情感而使用威迪文或万宝龙钢笔吗?或在旅行时使用路易·威登手提箱吗?可能不会。你之所以购买这些物品,是因为它们体现了你所寻求的一种价值。在收银机面前,你根本不会在意原产地或国籍,也不会考虑就业率和贸易赤字,更不会担心产品是在哪里生产的。你不会介意英国锐步公司(现为一家美国公司)出品的运动鞋原来是在韩国生产的;阿迪达斯出品的运动鞋是在中国台湾生产的;罗西尼奥尔出品的法国雪橇是在西班牙生产的。作为消费者,你最关心的是产品的质量、价格、设计、价值、吸引力。根据我过去10多年的观察,发达国家的年轻人似乎正日益淡化国籍的概念,且越来越像经济体三巨头中的“加州人”,而三巨头又形成了关联经济体。

  当然,这不仅仅限于一小部分日用消费品,工业用品的情形也一样。IBM电脑或东芝笔记本电脑的市场不是由地理边界决定的,而是由其对用户的吸引力决定的,生产厂家在哪里无关紧要。

  芯片制造商之所以购买尼康的步进器,并不是因为它是日本公司制造的,而是因为它是质量最好的。制造商购买Tralfa工业机器人的原因也如此,并不是因为他们恰巧是挪威人。美国DeVilbiss公司生产的机器人的市场情形同样如此。全世界的公司都在使用IBM的物料需求计划系统和计算机集成制造系统来缩短生产时间和削减在制品;而鉴于制造方面的需求,它们又都使用富士通公司的数控机床系统和山崎公司的数控机床。事实上,富士通数控机床系统在全球数控机床市场上居于统治地位:其在日本市场的占有率达70%,全球市场占有率为50%。这既不是出于偶然,亦不是时尚潮流使然。众所周知,这些数控机床是通过提高生产率而实现价值传递的。

  通过迫使其公民购买高价牛肉(如日本),或者购买劣质汽车(例如印度和巴西),政府使用贸易保护手段来保护国内市场。但由于品牌已遍及全球,有关产品性能的信息更难被压制了,信息透明化使消费者拥有了更大的自主权。与此同时,公司及其竞争对手的地位却被削弱了。基于这些因素,公司的关键目标应该是提高为客户创造新价值的能力,而不是去为竞争对手设置障碍。

  竞争:技术分工的趋势

  今天的产品有赖于诸多关键技术,对绝大多数公司而言,再也无法在各个技术领域都保持领先了。使IBM个人电脑风行一时的商业软件,其实并不是IBM自身的产品,而是莲花公司开发的。实际上,IBM个人电脑本身大部分公司件也是外包生产的。如果IBM什么都设法自己去做,那么它就不可能在任何时间和地点都能在控制成本的前提下完成产品开发的任务了。IBM在个人电脑领域曾经取得的辉煌,源于其决策能力和对外部供应商的管理能力。

  莲花公司提供应用软件,微软公司则在英特尔微处理器上接入它的操作系统。当然,莲花、微软和英特尔都不想只卖产品给IBM,它们希望尽可能扩大客户范围。正如IBM需要依靠许多外部供应商一样,每一个供应商也需要将产品卖给大量客户。因此,不可避免的结果便是技术分工。没有任何一家公司可以同时开发所有的技术,也没有任何一家公司能够像20世纪30~40年代的通用汽车公司那样,将所有的技术都保留在公司内部。这就意味着,没有一家公司能够拥有全部关键技术而竞争对手却一无所长。

  甚至设备制造商的自用技术也受到了技术分工的影响。NEC公司可以为自己的主机开发具有现代技术水平的存储芯片,但它亦可将之卖给其他电脑制造商,且销售量能达到目前的5倍。这不但能产生现金流、降低单位成本,而且能够逐步积累经验,进一步推动技术进步。处于发展中的公司也能够因此而充分地获取与自己新产品有关的信息:外部客户提供的反馈往往比公司内部提供的意见更为严厉。若想成为世界级的制造商,NEC公司必须为包括一些竞争对手在内的全球客户提供最好的新技术。

  由于新技术的获取变得更为快捷,时间已成为战略中更加关键的元素。没有任何东西可以长期被一家公司独占,也没有任何公司可以掌控一切。因此,全球化经营意味着与合作伙伴的合作经营,相应地,这也意味着技术的进一步扩散。

  公司:固定成本的摊销

  为了在全球市场上进行角逐,公司不得不负担巨大的固定成本,如何负担是个令人头疼的问题。它们需要合作伙伴帮助摊销固定成本,并据此确定战略,以实现固定成本效益最大化。

  自动化的发展,使生产过程不必再支付劳动力费用这部分可变成本,制造业的经营正日益成为固定成本下的生产活动。由于具有突破性的构想被付诸实践以及实现产业化、市场化的成本猛涨,研发活动也成为固定成本下的活动。比如,在制药行业,如果开发一种新型药品需要花费5000万美元或者更多,那么研发费用将不再是可变成本。而且,在新药投放市场之前,大多数公司是无法指望能取得该药的生产授权许可的(其实,若可以授权生产,研发费用倒可以变成可变成本)。在全球化背景下,一个行业内的主要厂商都是(或将是)你直接的竞争对手。你无法事先确定它们(或你们)是否愿意共享某项特定技术,你当然需要合作伙伴,但你也需要拥有自己的团队和品牌,那就要产生固定成本。

  同样,打造品牌、维护品牌也会产生固定成本。对许多产品而言,如果客户对品牌的认可程度低于一定水平,品牌价值便无从谈起。比如,当一家公司准备购买复印机时,通常会按照品牌知名度的大小,挑选两到三家复印机厂家作为候选供应商。如果你的复印机不在它的候选名单之列,那么你的产品可能连销售的机会都没有。你必须在客户中建立很高的知名度,这也意味着你不得不为此付出成本。

  如果你打算销售的是客户“拉动”型产品,那么试图在品牌推广方面省钱是毫无意义的:也许你花了一点钱,却并不足以实现任何“拉动”效益。投入不足的品牌推广甚至比完全没有品牌推广更糟糕。有些产品,你可以通过提高销售提成的方法,让销售人员去开拓市场,从而使同样多的资金性价比更高。如果你想参与品牌竞争,就必须为此付出固定成本。

  过去的10年,在销售和分销网络方面也出现了类似的固定成本化趋势。你可以通过经销商将部分固定成本转化为可变成本,但你的销售团队仍然需要你提供支持、培训和指导手册,这些都是固定成本。

  你也可以试着削减其中一些固定成本,比如,可以将生产转移到发展中国家,以降低劳动力成本,但这对你的帮助还不够大。过去,你可以利用 “分时”的方法来降低计算机和信息管理系统的成本,但经验表明,如果你期望一个系统既能满足自己的需求,又能够拥有竞争优势,那么“分时”的方法便不宜使用。因此,今天的信息技术基本上属于一种固定成本。当然,长期来看,通过对投资(资本支出)水平的调整,所有这些固定成本都是可变的。但在短期内,它们是固定不变的。同样,提高固定成本贡献率的需求也是如此。

  十几年来,这是一个根本性的变化。在可变成本的环境下,经理们主要的关注点是通过降低原料、劳动力和工时的成本来提高利润率。而在固定成本主导的经营环境下,他们的注意力则转向使固定成本的边际效益最大化,即增加销售。这个新的逻辑思维,迫使经理们在一个更广阔的市场上摊销固定成本,同时也促使他们走向了全球化。

  货币:汇率波动的影响

  在制订战略时,两个新C(或力量)是必须考虑的因素。首先是货币。现在汇率的波动幅度比过去要大得多。比如,过去美元兑换日元的汇率在 240~120波动。跨国公司试图通过使成本与收益(内部化)达到基本匹配的做法,来抵消货币因素的影响,同时,增强在经济体三巨头各区域内的实力。如此一来,当某一方面受到负面影响时,其他方面则可产生正面效应。除了传统的一些做法外(如将公司搬迁至低收入国家、提高国际融资技巧(如套期保值、净额计算、期权及实行自动化等),很多公司已经采取了上述措施。通过这些措施,大多数处于领先地位的公司实际上已经成功地做到了“货币中立”。

  当你在考虑厂房利用、必要的收支平衡能力、某一国的可能销售量等情况时,除非预先筹划,否则很难实现货币中立。只要汇率仍然处于波动中,货币中立就必须成为跨国公司的战略目标之一。而且,只要政府继续干预货币市场,汇率就会持续波动。这些政府都有一个错觉,认为汇率的变化能影响本国的出口战略。

  国家:全球化与本土化

  第二个C是国家。为了消除可能的保护主义和货币因素的影响,大多数公司不得不更深地介入国家层面。而且,为了更好地服务客户,公司必须与客户保持更紧密的联系。至少,在一些重要国家的市场应该这么做。在这些市场上,其服务的共性特征及差异化特点是战略的关键要素。只有真正全球化的公司才能做到“全球本土化”,即一方面要像本地公司那样,尽可能做一个“圈内人”;另一方面,还要从全球经营中获得收益。

  在20世纪60~70年代,国家这一变量对跨国公司来说非常重要。不过,那时基本上只是评估一国的政治风险以及该国在市场规模、增长速度和竞争状况等方面的吸引力。当初选择国家这一变量的主要目的是为复制和克隆母公司产品和服务模式寻找一片沃土。从这个意义上来说,跨国公司与罗马天主教会在全球化的方法上并无不同之处。它们通过自己的系统来推行总公司的信条和哲学。

  现代的跨国公司已大大不同了,它们必须满足细分市场上客户的要求。它们必须发现并设法满足人们的基本饮食需求,而不是去教那些“野蛮人”喝可乐或吃玉米片。有时候,它们会提供一些全新的产品和服务,那是连总公司都从未想到的。可口可乐公司在日本的成功,不仅是因为建立了常规的销售队伍,还在于公司快速推出了专门针对日本人的特色产品。在日本,美仕唐纳滋公司有关产品和服务的方方面面几乎都发生了变化,唯独其标志一直保持不变。

  全新的跨国公司

  权力的转移和这5个战略因素本身的变化,促使那些公司以一种新的方式实现跨国发展。这些变化发生得太快,已经超出了经理们进行必要的制度调整的能力,公司在突破总部的短视方面反应相当迟钝,在更广泛地招募员工方面亦如此。更重要的是,这些变化也超出了公司对预期和决策进行调整的能力。由于不是很明显,这样的调整难度更大。大多数公司仍然深陷民族主义的泥淖,眼中只有它们自己的目标及本土客户的需求。但是,在全球化时代,我们认为大多数公司都有国籍的这种观念显得有些古怪,事实上也已经过时了。

  IBM公司日本分公司是美国公司还是日本公司?它有两万名日本员工,而股东却是美国人。即便如此,在20世纪80年代,IBM公司日本分公司缴纳给日本政府的税平均是富士通公司的3倍多。它的国籍是什么?在美国俄亥俄州经营的本田公司呢?德州仪器公司的存储芯片在日本生产又属于什么情形呢?它们是美国产品吗?如果是,在东京销售的手机是哪个国家的呢?该手机装配有美国工人在美国生产的部件,而这些工人为一家日本公司的美国分公司所雇用。索尼公司在亚拉巴马州的多森设有工厂,负责将索尼公司生产的录音磁带和录像带运至欧洲。这些产品是什么国籍?或者,这些制造产品的公司是什么国籍?

  这已经不再是反常的情形,这已经成为普遍现象,并将变得越来越普遍。正如哈佛大学教授罗伯特·赖克曾指出的,“美国公司生产美国产品”这个绝对观念已经过时了。李·艾柯卡曾警告日本产品对美国市场的入侵。然而目前,在美国三大汽车公司的顶级跑车中,美国产的零部件仅仅占了其中很小一部分,甚至比它们在本田顶级车中所占的比例还低。在过去的15年中,仅在密西西比河流域,就有多达125家日本企业在此建厂。三大汽车公司因此能够在“当地”获得日本的部件或组件。

  在经济体三巨头中,大多数公司仍然在当地融资,雇用当地工人,在当地生产,并面向当地市场。对这些公司来说,国籍仍然是有意义的。但是,对于一个员工规模不断扩张的公司而言,因其要面向全球市场,或面对全球竞争,公司国籍终将消失。

  政府的角色:从司机到乘客

  国家变量还有另外一个方面,那就是政府的作用。这个作用,必须改变,也正在发生变化。在“前消费者时代”,国家就等同于一个至高无上的主权孤岛,政府在很大程度上决定了该国居民的生存状况。政府的作用就是代表人民的利益,满足人民的要求,保护人民免受外国人和外国公司的威胁。当一国的商业利益超越其主权范围时,军事力量便出现了,成为其支撑力量。当英国大农场遍及世界各地时,英国军事力量便在全球七大洋范围内保护其利益。在20世纪 60~70年代的跨国化进程中,身处“香蕉共和国”(指中、南美洲的发展中国家)及全球各地的美国公司,一直都有军事力量作为后盾。对那些传教士来说, “国家”等同于“教义”。公司通过海外扩张来获取原材料和(或者)抢占市场,同时推销它们单一的、千篇一律的、数量庞大的本土产品。但是这种情形将不复存在。由于身处一个真正的信息全球化时代,消息更灵通了,人们也更精明了。而国家,此时则成了一个主要的障碍,使人们难以从世界各地获得最好、最便宜的产品。

  能源危机告诉我们,如果“拥有资源”的国家结成一伙,短期内能导致能源供应短缺。然而,在一个更长的时期内,随着替代品经济的发展,供给与需求的经济法则将继续发挥主导作用。看看今天繁荣昌盛的国家和地区,例如瑞士、新加坡、中国台湾、爱尔兰和新西兰等,土地面积狭小、资源匮乏是它们的共同特征,然其人民受教育状况良好、辛勤努力,都有参与全球化经济的雄心壮志。事实上,资源丰富有时会使一个国家的发展变得迟缓,原因在于该国的官僚主义者仍然认为金钱能解决所有问题。在一个真正全球化的关联经济中,成功的关键因素已从拥有资源变为市场环境,如果你希望成功,就必须参与其中。这也意味着, “人”才是财富的唯一创造者。

  对于公司而言,国家的繁荣富强取决于其创造价值的能力,这是通过人力而非节约资源和技术来实现的。发展中国家尤其需要吸取这种教训,美国、日本和欧盟的老官僚主义者同样如此。

  在真正的关联经济中,一个国家,如果失败,将不能独善其身;如果成功,亦不会独享成果。从竞争力角度而言,由于通货膨胀、工资飞涨、利润增长的成本居高不下,因此,成功的代价正变得日益昂贵。这是日本和德国已经进入的发展阶段。即使并不是经济体三巨头,亦非经合组织或欧盟成员国,只要一国(或地区)的经济能与世界其他经济体自由联系,那么该国(或地区)就能分享经济全球化的益处。目前,新加坡和中国香港正是这么做的。它们都没有农民,对农产品几乎不征收关税。这样,它们的居民便能够以最便宜的价格买到最好的农产品。事实上,正因为自己不生产,所以新加坡的食品价格比日本的更便宜。对于我讨论的主题而言,这是个很好的例证。即使在比较封闭、不够发达的印度,那些富有创业精神的地区,例如班加罗尔、海得拉巴等,集聚了众多天才的软件工程师,就可以通过积极融入关联经济体之中来实现本区域的繁荣兴旺。因此,关联经济体的成功和繁荣,不仅属于当地居民,也属于那些有志积极参与其中的人。

  政府的职能,则是确保它的人民能够享有全球各地最优质、最廉价的产品和服务,享受美好生活,而不是去保护某些产业或特定的利益群体。当代政府必须实现政策和管理透明化,这也是对世界的尊重。每当政府试图保护国内的资源、市场、产业和就业时,其纳税人便会付出昂贵的代价。仅在20多年前,跨国公司还保有殖民主义者的姿态,但它们却利用政府分配给它们的特权和许可证进行掠夺性的资源开发,占了不少便宜。但在今日之世界,消费者信息更为灵通,那些幸存的跨国公司正是在当地为消费者的需求服务的。如果不这样做,它们就会被当地的消费者(而非当地政府)摒弃。

  不幸的是,传统的政府仍然运用颁发许可证的办法来管理外国公司的市场准入和经营资格。一旦外国公司进入了某国市场,它们便会充分利用其特殊的身份获利。于是,我们看到,那些发展中国家的小轿车的车门往往使劲关也关不上。这是因为,被当做新型号引进的汽车,原来是至少10多年前的旧型号,而且其部件和零件也都停产了,诸如此类。然而,在一个真正开放的市场中,这些都不会发生,因为这里奉行优胜劣汰法则:表现不佳者会在竞争中被淘汰出局。政府官员运用权力对市场加强监管或放松监管,但是它们的新角色应该是在后座上,而不是占据驾驶员的位置,确保本国充分受益于世界上最好的公司和生产者,从而使人民能够长期过着低成本的生活。

  短视的贸易保护主义

  在“冷战”时期,政府官员一直持有这样一个观点:国家必须做好应对突发事件(如战争)的准备。因此,那些效率低下的产业得以因国家安全的名义获得政府资助。即使在“冷战”结束后,政府和一些特殊利益集团仍然保留着“冷战”思维,试图继续保持这样的做法。日本之所以生产大米,就是为了以防万一。但这样的做法,却让日本人民付出了高昂的代价。因为国家要给种大米的农民发补贴,而那些有限的土地本来可以用来建设住房和娱乐场所的。

  与此同时,新加坡和中国香港却不必担心什么“不测”。从理论上来说,新加坡根本无法生存。因为,无论是军事力量方面,还是战略性产业方面,该国都没有任何安全保障。然而,新加坡却发展得欣欣向荣,人均国内生产总值达25000美元。我相信新加坡的发展战略是正确的,因为在全球经济中,经济之间的关联性会提高安全性。如果新加坡和中国香港发生问题,那一定是因为它们的公民和公司无法在摩擦较小的情况下,享有与全球经济发生良好互动的自由。尼克松政府对日本实行“大豆禁运”一事,常常被引为美国政治影响力的例证,也往往被用来说明日本对进口农产品的过度依赖。但这里,买方和市场又一次占了先机。当人们还没有忘却此事时,禁运却仅维持了数周时间就作罢了。商品生产者需要市场,正如成熟的市场需要产品一样。相互依赖和有保证的供求关系自身有其内在的制衡力量。对大多数商品供应而言,均有长期和短期的选择。大豆、棉花籽和棕榈油最后都被制成色拉油和洗涤剂。日本的右翼政客在威胁拒绝为美国提供先进芯片时,也应该清楚地认识到这一点。他们忽视了一个事实,即超过半数的半导体生产机械和设计复杂芯片的软件都是美国制造的。而且,芯片行业供求关系的复杂程度远超那些右翼政客的想象和认识。他们对惰性气体、光电阻导体和其他生产所需材料一无所知,而这些,大部分是被美国控制的。哪里有市场,哪里就有制造商。在全球经济环境下,任何禁运和抵制行为都不会持续太久。

  互通有无的关联经济体

  我们常常认为,一个国家的经济体系是由第一产业、第二产业、第三产业构成的。但现在我们应该认识到,作为世界关联经济体的一部分,产业范围也由单一走向多元化。这个观点,使得关联的意义真正融入了经济中。因此,我们当中也不会再出现害群之马。这样一来,发展中国家的人民便能够以同样的价格消费发达国家(如美国)的产品,发达国家则可以不断将它们的纳税人从那些老的产业中解放出来。

  现代政府一个重要的关注点是就业问题。政府对外国产品和资本实行贸易保护主义,其中关键因素之一就是就业问题。但是根据我们过去10多年的观察,这个常识是错误的。在里根总统8年执政期间,美国的进口额一路飙升,但同期却创造了历史上最多的就业机会。迫于经合组织成员国的压力,日本不断开放其国内市场,但失业并未猛增。相反,在20世纪80年代末和90年代初,日本劳动力严重缺乏,政府不得不大开国门,从亚洲近邻广纳客籍工人(即外国工人)。其他一些发展迅速的经济体也有相同的经历。市场放开后,工资会上涨,消费习惯会随之改变,整个经济将迅速向服务领域转型,服务部门也会创造越来越多的就业就会。在美国,70%的劳动力在服务部门工作,日本是60%,中国台湾是50%。这些服务业人员,并不都是餐馆服务生和女工,很多都是属于某一类职业范畴的。他们挣得跟那些产业工人一样多,甚至挣得更多。在全球关联经济中,一个国家的第一产业(农业、林业、渔业)会跨出国门,第二产业(制造业)也会走向海外。从就业的角度看,这些对国内市场来说并不具有毁灭性。

  大部分政府都希望外国的生产者到本国设立工厂。很多国家的政府官员常常让我引荐日本的制造商。他们有一点没有意识到,那就是,时至今日,产品的制造成本只约占最终销售价格的25%。在消费者看来,产品本身并不能带来多少价值。通常,劳动创造的价值并不比其耗费的成本更高。而且,那些顶级的制造商在生产过程中剔除了简单的劳动作业,由“钢领工人”(机器人)承担大部分工作。对这些公司而言,引起业界关注的“生产”过程,其标准的流程主要有监视机器人工作、质量检测、出货、工厂维护。如果在价值链中能够承担研发、工程、金融、营销等功能,则国家可以掌握许多更重要的、利润率更高的商业环节。但从未有任何政府官员让我讲这些给他们听。

  世界各国的政府都曾试图保护本国的市场、产业和就业岗位,但都没有成功,因为它们根本不懂得全球关联经济的增值链。今天,最具增值潜力的是市场。如果市场能对世界范围内最有竞争力的产品开放,国家就可以利用最有吸引力的机会创造就业。配送、仓储、融资、零售营销、系统整合和服务等功能,均为商业体系的有机组成部分。与简单的生产经营相比,这些功能的组合能够创造出同样甚至更多的就业机会。由于对生产制造情有独钟,政府对那些原有的、不兼容的产业紧抓不放,从而伤害了纳税人和消费者(往往是同一群体)。因此,维持在原有产业的每一个就业机会都极大阻碍了新产业强有力的发展。不必忧心东京、纽约和洛杉矶已成为以第三产业为主的经济体,也不必担心城市会变成东京或纽约那样。在全球关联经济中,生产制造型国家必须接受东京人和纽约人用来购买“真实”产品的任何款项。那意味着,这些钱还会返回东京或纽约,来购买诸如软件、设计、技术、不动产,或者注册商标等。对一个加利福尼亚人来说,在曼哈顿购买一座超高层的办公楼,与在当地购买相比,并没有什么区别。我们都是关联经济中的一部分。

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